Cómo pueden evitar las empresas la interrupción del crecimiento inicial
Hasta hace muy poco, las empresas establecidas tenían todas las ventajas sobre las nuevas empresas cuando se trataba de impulsar el crecimiento. Las empresas tenían influencia en los canales, grandes presupuestos de marketing, marcas fuertes y los hábitos de compra de los compradores existentes. Hubo un adagio en la comunidad de startups de que la nueva solución de su startup necesitaba ser al menos 10 veces mejor que las soluciones de los incumbentes para tener una oportunidad de éxito.
Startups que interrumpen el comercio minorista, los viajes y el entretenimiento
Hoy, las startups están perturbando y dominando a los operadores tradicionales con soluciones marginalmente mejores. Desde Airbnb hasta Amazon, industrias enteras están siendo interrumpidas por nuevos advenedizos relativamente nuevos. Los datos y la experimentación son el núcleo de estos negocios. Jeff Bezos destacó la importancia de la experimentación para la cultura de Amazon cuando dijo “inventar tienes que experimentar, y si sabes de antemano que va a funcionar, no es un experimento”.
Esta cultura de experimentación impulsa el desarrollo de nuevos productos, la mejora del valor en productos existentes y mejoras en la capacidad de los clientes nuevos y existentes para descubrir productos y experimentar el valor. Amazon es ahora una de las compañías más valiosas del mundo y las empresas hoteleras tradicionales como Marriott han tenido que consolidarse para competir con Airbnb.
La última interrupción está ocurriendo en el entretenimiento, donde se dice que Disney está en conversaciones para adquirir los activos de entretenimiento de Fox, ya que Fox está luchando por competir con Netflix.
¿Cómo estas empresas relativamente nuevas crecieron tan grandes, tan rápido? Han ido más allá de la simple comprensión de los datos, a la reorganización de sus negocios en torno a las oportunidades de crecimiento que presentan los datos. A diferencia de las empresas más antiguas, estas empresas más nuevas no están estancadas en sus silos funcionales. Se han adaptado a sus primeros hábitos de crecimiento multifuncional de ADN para gestionar la experimentación de crecimiento coordinado en todo el recorrido del cliente.
Netflix es un gran ejemplo de este nuevo enfoque de crecimiento. Gran parte de su cultura ágil de funciones cruzadas se puede rastrear a estos dos factores:
Netflix fue creado como un negocio de suscripción desde los primeros días. A diferencia de muchas otras empresas de entretenimiento, esto significaba que el crecimiento era una función tanto de la retención como de la adquisición de nuevos clientes. La responsabilidad de impulsar el crecimiento se extiende profundamente dentro del equipo del producto, que ha experimentado continuamente con mejoras en el algoritmo de recomendación, así como en la evolución a nuevas formas de distribución de contenido.
Netflix fue el primer negocio de entretenimiento en transmitir un alto volumen de contenido producido profesionalmente a través de Internet. Esto les dio una visión profunda de cómo la gente realmente se involucró con el contenido, tanto su propio contenido como el producido por otros estudios. Esto mejora aún más sus algoritmos de recomendación, impulsando el compromiso y la retención. Y también ha ayudado a su estudio a determinar qué programas desarrollar y financiar.
Usando este enfoque, la capitalización bursátil de Netflix ahora ha alcanzado casi $ 85B, hasta un 2000% aproximadamente desde 2013.
La trampa multifuncional para las empresas
Las empresas más antiguas están tomando nota y están tratando de replicar estos equipos ágiles multifuncionales para mejorar el crecimiento. Es relativamente fácil entender la teoría de por qué los equipos de crecimiento ágil y multifuncionales tienen sentido. Pero desafortunadamente, los esfuerzos para transformar empresas establecidas siempre enfrentan resistencia organizacional.
Un error típico es que intentan implementar cambios interfuncionales gradualmente. Esto generalmente da como resultado que los miembros del equipo vuelvan a sus viejos hábitos en silos. A menudo, esto es una señal de que la iniciativa carecía de suficiente aceptación por parte de los líderes del equipo funcional.
Otro error común es enviar a un solo miembro del equipo a una clase o programa para aprender la teoría del crecimiento ágil multifuncional y asignarles la tarea de impulsar el cambio. Rara vez es la persona lo suficientemente mayor como para convencer al resto de la organización para que realmente implemente la teoría. E incluso si son lo suficientemente avanzados, la mayor parte de su tiempo lo dedican a engatusar a los líderes funcionales para realizar experimentos importantes en lugar de canalizar su energía para encontrar nuevas oportunidades de crecimiento y diseñar experimentos efectivos. Incluso un CEO tendría problemas sin la aceptación del equipo en general.
Enfoque de Big-Bang para la transformación de crecimiento ágil
Recomiendo que las empresas adopten un enfoque más deliberado y de gran alcance para la transformación del crecimiento. Si se prefiere un enfoque incremental, comience con una sola línea de productos. Pero de cualquier forma, debe reunir a todos los líderes funcionales del equipo en una reunión fuera del sitio para definir una visión compartida multifuncional y sus respectivos roles y responsabilidades. Tratar de hacerlo durante un período de tiempo prolongado conduce a un enfoque gradual que finalmente se detiene.
Y prepárate para desafiar las normas culturales profundamente arraigadas. Las suposiciones desactualizadas deberán ser reemplazadas por hipótesis que solo pueden validarse mediante pruebas. Cuanto mayor sea la velocidad de las pruebas, más rápido aprenderá tu equipo a acelerar el crecimiento. Y aprenderán que muchas de sus suposiciones de larga data estaban equivocadas. La experimentación es una experiencia humilde que eventualmente lleva a la mentalidad de crecimiento requerida de los equipos más efectivos.
Todo el recorrido del cliente debe estar abierto a la experimentación. De lo contrario, los equipos se verán obligados a reducir las áreas de resistencia, como la adquisición de clientes, y perderán las grandes oportunidades de apalancamiento que conducen al crecimiento. Para priorizar de manera efectiva y ejecutar estas pruebas, deberá adoptar el mismo proceso de crecimiento comprobado que utilizan las empresas de más rápido crecimiento de la actualidad.
Si bien es difícil impulsar este hábito de prueba interfuncional, cada experimento ganador te ayudará a crear impulso, especialmente si comunicas estas ganancias en toda la organización. Eventualmente, los hábitos de crecimiento ágiles e interfuncionales reemplazarán los hábitos arraigados que retrasan su crecimiento.
Desarrollé un programa externo de un día para ayudar a Jumpstart a su transformación. El programa incluye tanto el contenido que debe cubrir como ejercicios para que su equipo comience una ejecución coordinada de crecimiento ágil.
https://blog.growthhackers.com/how-enterprises-can-avoid-startup-growth-disruption-b6e6895383c8
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